特变电工新疆新能源股份有限公司是的绿色智慧能源服务商，创立于2000年，业务遍及全球20余个家和地区，致力于让智慧、高效、绿色能源驱动人类社会可持续发展。公司专注于光伏、风电、电力电子、能源互联网等领域，为客户提供清洁能源项目开发、投（融）资、设计、建设、调试、运维等整体解决方案，在光伏、风电EPC，逆变器等领域占据全球地位，位列2017年全球绿色公司200强榜单第32位。

新能源包括风能、太阳能、生物质能、地热能和海洋能等，资源潜力大，环境污染低，可永续利用，是有利于人与自然和谐发展的重要能源。鼓励发展新能源已成为际社会的共识，已将新能源列为战略新兴产业加以扶持和推动。当前，一场如火如荼的能源生产和消费革命正席卷中华大地，我能源行业站上历史转折点，迎接从产业结构到发展路径的深度变革。能源革命所指向的，是清洁低碳、安全高效的现代能源体系，也是低碳、智能、共享的能源未来。

特变电工新能源公司“十三五”规划中指出，未来将公司以风电、光伏与火电系统集成商及服务商为核心，制造业向智能化、一体化转变，逐步成长为卓越的、受人尊重的、绿色的智慧能源服务商。为此公司制定了一系列战略目标。围绕这些战略，人力资源部门计划逐步搭建公司人才管理体系，通过较为成熟的信息化平台的应用，提升人力资源业务运营效率，形成匹配的人才梯队，以及相对应的组织战斗能力；通过人才梯队的搭建、人员的培养发展、组织结构的调整、各级管理者团队建设能力的提升，来提升公司整体的劳动效率和人均产出。

从外部环境来看，随着家政策的转变，新能源产业面临结构性调整。同时，新能源市场也在逐渐饱和，市场竞争越来越残酷，利润空间压缩。这就给公司的管理者们提出了新的要求，需要管理者不断转变思路，积极适应外部环境变化。

从内部管理来看，人力资源作为战略目标实现的重要支撑，面临着较大挑战，公司经历了快速扩张后，已经进入了新的发展阶段，业务模式面临转型，人员结构面临调整，管理人员能力亟待提升。如何通过一系列的动作提升组织关键核心能力，提升人力资源工作对于企业战略目标的支持，成为了人力资源部门所面临的新课题。

基于上述挑战，面对公司事业部中高层管理者管理能力不一、后备队伍准备度不足等现实性问题，公司提出了事业部总经理及班子成员人才盘点项目，希望通过本次项目触动高层管理者对人才管理的思考、理清公司人才账本、形成对各类人才的发展培养计划、推动人力资源部门在人才管理上的体系化和制度化。

本次项目整体分为四个阶段，阶段为建立评价标准，第二阶段为评价实施，第三阶段为人才校准，第四阶段为评价结果落地。

（一）TBEA能力模型构建

通过运用威廉希尔能力词典（GENE competency dictionary） 和GENE Card 快速建模技术帮助新能源公司建立统一的人才标准和体系化的能力模型，提升新能源公司在人才管理项目实施中的科学性与准确性。不同于传统公司的建模过程，本次建模强调敏捷和落地，通过建模焦点小组研讨，公司高管与业务部门共同参与模型的构建，快速挑选评价标准，公司高管、业务部门和人力部门就模型标准达成一致，为后续评估和发展打下坚实基础。

在建模焦点小组现场，公司高管和事业部班子成员针对公司未来战略方向和当前工作挑战开展了研讨，思考对事业部总经理和班子成员的要求，并就事业部总经理和班子成员需具备的能力素质达成共识。

经过充分讨论沟通，结合新能源公司企业文化，形成了TBEA管理干部能力素质模型，模型从Team（团队协同）、Better（推动改善）、Enterprise（事业心）、Advance（战略）四个维度确定十二项能力子维度。

（二）评价实施

本次盘点测评采用两种评价方式，360°在线评估和锐途管理人员素质测评。

360°评估侧重考察干部当下的行为。通过360评价工具，聚焦目标人群的核心工作表现，提供全面、完整的工作行为信息。聚焦的工作行为是基于素质模型要素下的，同事、上级、下属在工作接触中能够观察到的表现。客观、公正评价各级干部能力和价值观，找到工作中的不足、与能力模型之间的差距，促进组织和员工绩效、能力提升。 

锐途管理人员素质测评侧重考察干部的管理潜质。威廉希尔锐途管理人员素质测评以人为中心，从技能、个性、风格、价值观等多个方面进行评估，全面探查储备干部未来在管理岗位上的发展潜力及现有基本管理素质。

（三）人才校准

测评完成后，结合绩效绘制人才地图，并形成个人档案。邀请被盘点人的直接上级、隔级上级参与，多方一起讨论，对新能源公司9个事业部100多名管理者进行人才校准工作，结合业务实际充分讨论管理者的优势、短板、发展潜力、发展建议、离职风险等，形成人员培养发展策略，完善人才地图。

（四）评价结果落地

团队数据分析与洞察：围绕测评结果展开数据分析，形成团队数据分析报告，描述团队能力现状，描绘团队健康度状况，讨论关键人才发展培养策略，诊断团队培训需求。

评估结果反馈：就测评和360评估结果，人力资源部会展开一对一反馈，向受测者解读报告，讨论个人提升和发展策略，协助受测者和直接上级共同制定个人发展计划（IDP），并监督执行。

总体而言,项目整体围绕轻评估，重反馈；轻数据，重校准的原则实施开展。通过科学的、专业的工具对现有人力资源的各方面信息进行清查、清点，管理者在盘点过程中反思自己的人力资源管理水平，思考现有人力资源管理水平如何支撑公司未来战略规划；组织盘点与人才盘点相结合，根据盘点结果做好招聘、培训、晋升、淘汰工作，把合适的人放到合适的岗位；明确各级管理干部要保证对团队成员优缺点的认识、分析，考虑清楚现有人员使用、职责划分，通过盘点来纠正对团队成员的认知偏差。

管理者心得感受：

“人才盘点必须是一把手的重要工作。随着经营业务的发展，人才团队建设是制约经营业务开拓的瓶颈问题。事业部一把手和部门负责人必须改变管理工作内容，从关注业务增加对人才团队建设的重视和行动改善，增强事业部业务环节中‘人’这一要素的重视。”

——系统集成事业部总经理

“事业部的一把手既要当好船长，又要当好舵手，既要制定未来的战略蓝图，又要有全局观的把控能力，进行动态化经营管理。我深感肩上责任和担子的重大，不仅要提升自身的能力素质，还要不断加强班子团队建设，进一步提高凝聚力及向心力，才能让团队成员在事业部发展过程中充分发挥战斗堡垒的核心作用，将事业部带入新的发展高度。”

——公司副总经理

“目前公司的多数干部都是高绩效者，但高绩效不等同于具有领导力。如果现有的干部队伍不能快速的意识到自身领导力的欠缺并加以修炼的话，带领团队打仗就只能依靠职位的权力逼迫成员执行，势必造成事倍功半的后果。因此，作为一把手需要不断挖掘、培养具有领导潜力的中层、员工，使其成为团队可持续发展的坚强继任者。”

——风能事业部总经理

“对于事业部的人才团队建设，以现有的人员团队建设为根本，加强团队执行力建设，增加团队抗压能力，努力去培养现有人员，信任他们，鼓励他们，不轻易放弃和抛弃每一个成员，给他们压力，再通过外部人员的引进让他们有危机感，弥补局部的不足，终使得班子和全体人员能伴随事业部的成长而共同成长。”

——电力工程事业部总经理

“设计院大的资源就是人，在后期人力资源工作中，设计院在人才的筛选机制上将严格按照公司人才盘点中对人才的选拔要求执行，把合适的人选择到合适的岗位，严控用人风险。在班子团队人才选拔中，注重专业化水平考察的基础上，重点对拟选班子成员的战略思维能力、创新能力、组织协调能力、资源整合能力等核心能力进行考评，确保班子整体素质不断提升。”

——电力设计院总经理