聚焦千亿，强化竞争性人才战略，打造优质团队

雅居乐集团控股有限公司（以下简称“雅居乐”）是一家以房地产开发为主营业务，同时在生活服务、环保、教育、建设、酒店等产业多元发展的综合性集团。公司创立于1992年， 2005 年于香港联交所主板上市，现为摩根士丹利资本际新兴市场指数成份股、恒生综合指数成份股和恒生环球综合指数成份股，品牌享誉全，系“商标”。

凭借科学的管理和优异的经营业绩，雅居乐屡获外各项殊荣，如《福布斯亚洲》“亚太区佳上市公司50强”、美《商业周刊》“亚洲50家佳表现公司”等殊荣。陈卓林主席兼总裁荣获“企业十大卓越管理年度人物”称号，并被中华慈善总会授予“中华慈善突出贡献人物奖”等。雅居乐在高速发展的同时，积极承担社会责任，在弘扬中华文化、赈灾扶贫、环境保护、医疗、教育、文体等领域做出了较大贡献。截止至2017年6月30日，雅居乐及其大股东历年来慈善公益捐款额累计超过13亿元，于2008、2011、2012年荣获慈善领域的高政府奖项——“中华慈善奖”，同时还先后荣获“中华慈善突出贡献企业奖”、“具社会责任感企业”、“企业社会责任大奖”、“广东扶贫济困红棉杯金杯”等奖项，连续多年荣登《福布斯》慈善榜、《胡润慈善榜》等榜单。

人才管理体系

过往雅居乐对于人才管理定位并无体系的概念，人才分类辨识度低，人才盘点结果单兵作战，与其他模块脱轨，并未受到管理者重视。

2017年雅居乐总结过往经验，开始探索与研发全新的人才管理体系，迭代后的人才盘点工具“双灯＋动物”模型具有开创性的高辨识度，人才盘点结果是历经多轮校准，成功打破人员晋升、调薪、高管培养及人才梯队优化的联动壁垒（如图1所示）。

图1 人才管理体系

一、人才盘点

人才盘点作为雅居乐每年的常规动作，期间历经多次优化，在2017年度是做了重大的升级，目的在于通过人才盘点进行团队优化，优胜劣汰，替换不合格人员；同时放眼未来，落实人才储备，配合千亿计划搭建人才梯队。

盘点工具的研发主要采用“素质模型+性格测试”，因“素质模型”呈现为“双灯”，“性格测试”呈现为“动物”，所以亦称“双灯+动物”模型。

模型中，性格测试结果仅用于内部人员调动或团队组建参考，主要以“双灯”结果将员工进行分类，其中“主灯”作为重点评估标识（如图2所示）。

图2 人才盘点素质模型

模型输出的结果难免存在误差，为了提升人才评价效果，HR团队设置调整规则，对评分结果进行标准化处理，且耗时1个月与各系统高管进行多轮人才校准，终形成人才管理卡片（如图3所示）。

图3  人才管理卡片

“主灯”重点评估员工工作表现，即业绩+能力；“次灯”重点观察员工的发展指标。

 人才管理卡片不仅成为管理者重要的管理工具之一，其盘点结果也运用到人员晋升、调薪及人才发展项目中。

二、人员晋升

雅居乐历年晋升均以“优中选优”为导向，且不断通过规则的优化与完善，令晋升评审过程加“公平公正”。

2017年度晋升是打破以往惯例，与人才盘点结果进行对接，开发以“人才标准”为核心的“晋升三角”模型（如图4所示）。

图4 “晋升三角”模型

1. 晋升筛选（优中选优）：应用人才盘点结果

第Ⅰ区间：重点考虑晋升对象，但不一定全部都要晋升。

第Ⅱ区间：可考虑晋升，但有一定比例限制。

第Ⅲ区间：不可晋升，需要进一步提升锻炼。

2. 晋升评审（公平公正）：4轮评审

轮：区域评审。评定晋升人员综合能力；把关晋升原则和人才结构分析。

第二轮：职能中心评审。评定关键岗位晋升人员综合能力；拉通各区域人才结构。

第三轮：人力行政中心评审。评定破格晋升人员；制订破格晋升规则。

第四轮：VP评审。评定中高管晋升人员综合能力；结合公司年度人才战略，决策年度晋升比例。

本次晋升工作历时1个月，旨在遵循“优中选优、公平公正”的导向，为优质人才提供高好的发展机会，同时也给公司员工指明了正确的奋斗方向。

三、年度调薪

雅居乐自2017年度开始，薪酬策略做了大步提升，由跟随策略向策略迈进，以高于行业薪酬水平的标准吸引优质人才，同时对标行业“利益共享”做法，落实“项目跟投”机制，旨在快速搭建优质团队，助力千亿目标，帮助员工实现美好的未来。

同时，年度调薪以“才”“财”匹配的全面薪酬战略，应用人才盘点结果，聚焦绩优关键人才，分多个调薪维度落实到位，资源重点倾斜人才盘点中第Ⅰ区间。   

    ▲ 调薪步骤：

① 根据人才盘点结果进行调整（如图5所示）；

② 倾斜现有对标市场偏低的职能；

③ 晋升人员叠加调薪，加薪比例不封顶。

本次调薪以高薪留才，优才激励大化，为助力千亿目标加码。    

 图5 年度调薪规则

四、人才发展

雅居乐领导力发展计划包括“种子计划”、“栋梁计划”、“将才计划”三个部分，贯穿了雅居乐管理者的领导力发展各阶段，不仅针对员工能力提升方面，而且也是各级管理人员储备资源池。其中，“种子计划”、“栋梁计划”主要针对基层管理者的培养，主要由区域负责。

而面向中高管的“将才计划”在2017年结合公司战略要求进行了优化，分解成为有针对性的“将才”训练营和“将才+”学习班两个阶段。优化方向是基于人才标准、盘点结果为基础打造中高管的领导力发展，夯实中高管的人才梯队（如图6所示）。

图6 领导力发展计划

图7 CMB中高管业务需求分析模型

发展项目有别于以往传统培训模式，结合学员未来发展的领导力标准，以及通过人才盘点结果，分别对第Ⅰ区间（重点发展）、第Ⅱ区间（稳定贡献）人员进行重点评估，主要使用威廉希尔“FLA+BEI”测评工具，发现中高管人员能力短板（如图7所示），以“将才训练营”为例，遵循“自我觉察+训战结合+成果检验”的设计思路，帮助学员在实战中改变思维模式、改变行为，做好人才储备。迭代后的人才发展项目自2017年6月已顺利落地，持续推进（如图8所示）。

图8 “将才”训练营方案

项目结业时，将通过评估学员的领导力发展状况，输出领导力发展九宫格，为学员持续提升以及后续选人用人提供依据（如图9所示）。

图9 领导力发展九宫格总结

全新的人才管理体系落地效果非常明显，管理者开始使用人才标识推动团队优化，员工加重视个人绩效提升和团队协作，与公司携手实现组织的战略目标，共同向千亿大关迈进。