近年来，商业环境变化越来越快，市场上充满了不确定性。企业如何在这不确定时代快速地适应变化，立于不败之地，实现基业长青？人才成了解决以上问题的关键点。随着人才战争愈演愈烈，企业越来越关注人才管理。在这其中，就有很多企业实践了继任管理。

笔者研究发现，有的企业从继任管理中尝到了甜头——不仅真正提升了后备人才的胜任力，降低了关键人才的离职率，当岗位出现空缺时能够快速地从内部找到合适的人才。但也有企业发现效果甚微，甚至有很多负面反馈——不仅后备人才的能力提升慢、积极性低，而且主管们也抱怨连连，认为这是人力资源部给他们增加的额外工作。为什么会有这些差异呢？笔者作为威廉希尔继任与发展系统产品经理，对这些成功与失败的案例进行了深入分析。

继任管理是人才管理中的关键业务，参与的业务角色多、流程步骤多、时间周期长。结合笔者过去几年中为企业提供继任管理服务的经验，在此分享继任管理中的五大关键要素。如果能抓住这些关键要素，实施起来就能达到事半功倍的效果。

要素一：能力素质模型

能力素质模型在继任中的关键作用是统一继任管理项目利益相关者的人才标准。

企业需要什么样的人才？

应该培养人才的什么能力？

培养到什么程度才算达标？

这些问题都需要能力素质模型来回答。如果没有能力素质模型，每个人的标准各有不同，晋升选拔时对于晋升对象难以达成一致意见，或者成为一言堂，容易产生公司政治。严重的是人才培养无据可依，培养效果难以保证，继任管理项目也就无从成功。

具体而言，依据能力素质模型，通过对后备人才进行测评，可以获得重要的团队培养和个人培养的信息，二者相辅相成，保证人才培养的效果符合预期：

（1）团队培养：获得后备人才池整体的优势能力项、待提升的能力项，确定团队培养工作的重点内容；

（2）个人培养：给主管们提供了重要参考依据，获得后备人才个性化的优势能力项、待提升的能力项，引导主管们用人所长，并结合具体的工作任务、企业的培训资源为后备人才提供个性化的、有针对性的发展计划。

要素二：潜能模型

继任管理的核心工作是潜才的识别和培养，潜才（HiPo）是指对那些将来能在高层级或大职责范围上的岗位上取得优异绩效的员工。

潜才识别的难点在于“潜”，因为员工还没有处在目标岗位上，岗位所需要的能力和行为难以准确评估。很多企业的做法是直接依据过去的绩效考核结果进行潜才选拔，认为“高绩效＝高潜能”，把绩效高的员工作为潜才筛选出来进行培养或直接晋升，结果发现大部分的“潜才”的成长慢、积极性低、在新的岗位上绩效表现不佳！研究结果表明，78%的高绩效员工并不具备往高层级晋升的潜能。

那么，到底如何界定潜能，才能找到真正的潜才呢？目前，业界比较认同的方式是采用科学的潜能模型！潜能模型旨在寻找在职场上绩效优异、成长快速的员工的共性特质，具备这些特质的员工具有往高层级不断晋升的潜力。例如，联想的潜能模型包括成就欲望、学习能力、聪慧和前瞻力，麦当劳从学习导向、领导意愿两个维度评估员工的潜能，航的潜能模型包括成就动机、学习能力、跨界思考、人际理解和影响力。

潜能模型可以统一管理者的潜才标准，以选拔出真正有潜能的人才进行培养和晋升。值得一提的是，虽然不同企业有不同的管理潜能模型，但是其核心成分非常相似，通常包括自我成长与发展、成就动机、管理事务和管理他人的能力。

图1示例：威廉希尔管理潜质模型

要素三：企业文化

成功的继任管理除了需要有能力素质模型、潜能模型等这些基础条件之外，还需要有合适的文化土壤。有些处于快速发展期的企业求才若渴，但是在开展继任管理项目时，主管们一心扑在当前业绩上、没有在培养高潜人才上付出足够多的时间和精力，或者是“隐藏”有潜能的候选人。这就是没有合适的文化土壤的表现。

企业文化是企业在发展过程中员工共同认知的企业使命和价值观，麦肯锡的马文·鲍尔在《管理的意志》中指出企业文化是员工“做事的方式”。评估企业文化是否适于继任管理项目的开展，3个关键问题是：

1.主管们是否重视下属的能力提升、职业发展？

2.是否鼓励企业内部的人才流动？

3.企业是否有在传统薪酬激励机制基础上的内部激励方式？

要创造适于继任管理的企业文化是个“一把手工程”。这就要求继任管理项目的负责人能够获得包括CEO在内的高管的支持，并且使得高管们积极地参与宣导项目使命、强调主管在人才评估、人才培养中的重要职责。同时，也要营造一种吸引、激励主管和高潜人才主动参与项目的企业文化，可以通过及时汇报项目进度和成果、塑造在培养下属方面有突出贡献的主管典型、塑造从内部晋升获得职业发展的员工典型，如组织伯乐、千里马评选活动等。

要素四：流程整合的视角和思维

要有流程整合的视角和思维，指的是继任管理至少要与绩效管理、招聘管理、人才培养进行整合。

继任管理项目工作的开展需要结合绩效管理来开展，主要为：

（1）绩效考核结果作为继任管理中潜才识别、晋升选拔阶段重要的参考数据，越来越多的企业每年例行人才盘点，应用“绩效-潜能”九格宫人才地图，据此确定高潜员工名单、晋升名单及接班人名单；

（2）在绩效考核中为管理者设置高潜人才晋升率、关键人才保留率等指标，以落实主管对继任管理项目的职责。

继任管理与招聘管理的整合应分别从企业内部、外部提供人才供应。越来越多的企业亲睐内部招聘，不仅因为内部招聘的时间成本和人力成本低，也能降低用人风险。为重要的是，内部招聘为员工提供了多的发展机会，有助于提高员工的士气、降低离职率。整合继任管理和招聘管理，统一人才标准，可以达到好的招聘效果。

与人才培养的整合。当前很多企业的培训部门被诟病，不仅收集培训需求难，而且产出也不好评估。整合继任管理与人才培养，储备人才与目标岗位之间的胜任力差距直接产生了需求，继任管理项目的目标达成率、过程管理中的很多结果即是培养的效果评估。另外，继任管理强调主管、员工在人才培养中的重要职责，可以增强员工在人才培养中的积极主动性，人才培养的责任从培训经理向主管倾斜。

与人才保留的整合。传统的人才激励或保留的方式是薪酬福利、晋升、培训、上级肯定等，但是事实上，这些外部激励还远远不够。越来越多的员工，尤其是80后，90后，关注在这些外部激励基础上的内部激励，如有挑战性、创造性的工作，以及工作所带来的使命感、进步感等。继任管理可以把员工的职业发展规划纳入考虑，考虑员工的领导动机、发展意愿等，还可以把外部激励、内部激励都整合起来，以针对不同员工的需求，提供相应激励方式，从而有效地保留关键员工。

在具体的操作中，人才盘点可以很好地整合各业务流程。先根据企业的战略规划进行组织机架调整，然后在人才盘点中进行组织盘点，可以很好地承接战略的落地；人员盘点中，不仅要盘点绩效，还要盘点潜能、离职概率、离职影响、离职原因、流动性意愿、优势和不足、发展建议等；人员盘点结果直接输出招聘、人才培养、人才保留的行动计划，从而实现继任管理与其他业务流程的整合，为企业创造大价值。

要素五：项目管理

继任管理项目的周期长，短则1~2年，如年度例行的人才盘点项目或以两年为一周期的潜才培养项目，长则3~5年，又被分解为多个子项目。继任管理不是单次项目，而是由持续的、一系列的继任管理项目组成的有结构性的目标、计划和体系的业务流程。要使得继任管理真正在企业扎根并带来积极的成果，必须做好项目管理。

你的企业想通过继任管理项目达到什么的目标？有哪些重要的时间节点，分别需要达成什么样的目标？这些都是普通的管理问题，但是在很多继任管理项目中却被忽略了。从继任管理项目的原因来讲，有些企业是因为处于快速发展期，组织扩张而新增许多岗位，人才市场上此类员工本来就稀缺，或者获得此类员工的周期长、成本高，还有些企业是因为要保留核心关键人才，提供有吸引力的职业发展通路。从这些原因出发，可以分解出继任管理项目的目标。

这些目标一般以年度为周期进行回顾总结，是项目评估中重要的内容。由于继任管理项目周期长，涉及业务角色多（人力资源、高管、主管、员工、导师等），过程监控尤其重要。一方面，主管和员工尤其需要许多的专业支持和关注，另一方面，人力资源又需要做许多文档工作和发邮件、打电话的沟通工作，而不能把时间和精力投入在项目进度监督和风险控制上。因此，在项目启动之初设定路线图，明确关键时间节点应该完成的项目内容及达成的目标，应用与流程设计和表单相一致的继任管理软件进行过程监控、成果报表，从而把多的精力聚焦于对主管、员工的专业支持和流程优化的计划中，如每季度组织个人发展计划（IDP）回顾，重点关注发展任务的完成情况、后备人才在行为上的变化，发现问题，及时调整。