一、招聘系统能解决简历少、渠道少的问题吗？

1、运营一年后简历量超过了200万份

以前做对外渠道扩展，整个资源库很难实现积累、流转和连接。但上了平台后，这些都可以被整合运营。好未来上招聘管理系统才一年，还在打基础阶段，但已经产生了明显的效益。目前入库简历量已经超过了200万份，而且还在快速地增加，事业部在内部已实现了小范围的人才共享。

2、能解决60%-70%的人才来源

现在好未来只认线上的猎头推荐，线上入库更加便捷且更有目的性；通过线上也可以看到简历库中以前猎头推荐的资源，之前猎头推荐的简历是高端资源，这种比例在10%~15%。这是在运营一年以后的效果，理想状态下，如果招聘平台运营两到三年，差不多能解决60%~70%的人才来源。

3、自建渠道崛起，不再只依赖第三方网站

简历从平台入库方面，会替代掉大型招聘网站，如果再加上内部公开、透明的共享机制，那么平台得到的简历就会成为第一大来源，此时的资源效应会更加明显。校招就更是这样了，大型互联网公司的校招只认企业网申，平台也就成了校招绝对资源的入口。

二、好未来williamhill威廉希尔官网运转一年后的效果

1、线上化更高效

从集团角度来看，整个招聘工作发生了变革，目前不仅全面实现了系统化和线上化，还实现了对外宣传的平台化。集团目前在整个职位的发布和候选人的操作上，基本实现了全覆盖。

好未来的事业部很庞大，再加上它的招聘又分了不同的类别，是比较复杂的。但是系统已经在大部分事业部中使用，事业部线上化也做得非常好。

2、流程更加规范

平台化方面，也规范了很多招聘流程，在社招方面基本上做到了流程规范化，招聘的评价体系，与部门互动、协同等都是通过平台来完成的。协同量一年差不多上万次。

3、简历大量留存

作业效率方面，用数据来说，从我刚进去时的二三十万份历史简历，到目前库中已有超过200万份的简历，现在每天入库的简历量有几千份。使用部门的职位基本上会全部在系统上发布。

4、统一的入口和后台

校招方面，至少在集团方面实现了全部线上。在品牌上有了统一对外的出口，特别是在校招中，基本上都是通过网申方式来做宣传的。此时建立williamhill威廉希尔官网，因为大后台统一，能在前台实现统一化入口。从雇主品牌方面来说，它是对外的统一化入口，而且随着招聘进程不断推广、宣传入口，这个入口会越来越被大家接受，它就变成一个重要的入口来源了。

三、推动招聘系统时，遇到哪些挑战？如何解决？

1、不是强流程，无法强制使用

招聘系统跟HR其他的后端系统不太一样，它并不是一个强流程系统。所谓的不是强流程，是指它里面并不带强制的，类似请假审批、薪资等内容。就像其他互联网产品一样，williamhill威廉希尔官网一定要有良好的体验，让大家觉得它真的能帮助我，真的有用，我才会真正把它推广起来，这对企业系统来说还是有一定难度的。

那么如何解决呢？

1）寻找线下事务性负担最重的环节作为突破口：根据企业的实际情况，找到他真正能替代线下工作的突破点。

2）把某几项事务性操作完全去掉，而不是部分去掉：把线下工作某几项完全去掉，不是去掉一部分，只去掉一部分会觉得很难受。

3）树立典型的成功实例，逐步推广开：找到典型的实例，给大家找到成功实践的价值。

4）培养内部接口人，改革过程要陪伴：坚持，效益不是一天产生的，在坚持的过程中服务等都要跟上，陪伴大家在坚持的过程中产生价值。

5）厂商和企业要协同提供服务：最好的服务体系是厂商和业务部门、招聘部门，都有相应的服务接口。厂商主要负责前期密集性的服务等，包括平时和系统产品相关的一些服务。内部和厂商的配合，有问题能找到人。不是事事能解决，但是至少有一个途径能不断优化，在使用过程中，其持续性也会比较好。

2、没有长期运营和服务，很难维系

就像刚才谈到的运营方面，并不是上了williamhill威廉希尔官网就完事儿的，实际上在招聘团队内部，甚至整个公司内部、HR内部都需要长期的运营和服务，没有这样的支撑，招聘系统也很难有活力存在下去。

那么如何解决呢？

1）设计入库时各端平台的搭配方案

既然要平台化，内推机制首先要统一，并做好设计。要提前到各个事业部进行调研，把他们的状况、之后会采取的机制等都要弄清楚，关于机制，一般会采取两种方式：积分制和奖励制。奖励制又涉及到如果各个事业部差异太大，会不会看起来很奇怪。

什么样的人大概在什么样的范围，可能给大家一些建议，这个不能强求，但可以给一个建议。在积分的方面基本上由集团去承担，还可以提供这样的资源。接下来制定规则，可以举办一些活动。做活动时，除了集团外，也可以把事业部带上，包括校招中的内推等，几次下来后就会产生资源效应。

2）设计人才库共享的规则

举例来说，像比较公开透明的互联网公司，你会看到其他事业部的简历状况。当其他事业部不招人时，可以放开简历库。所以制定这个技术流转时，我们就要考虑它各阶段的流转天数要怎样制定，怎样触发，转到公开的人才库后，大家如何通过一些标签能便捷地获取到等。

3）专人专职，更多需要OP团队承担

OP团队要承担得多一些，运营集中在OP，但是更多的还是全团队的共同承担，特别是招聘管理层要有体系化意识。

4）厂商将最佳实践或是适合的模板推荐给客户

当然此时也希望厂商能起到一定作用，因为厂商毕竟接触过许多用户，可能在某些方面经验丰富一些，可以把其他类似用户的最佳实践或现成的模板推荐给客户，帮助他们形成相应的落地的方案。

·专项方案的制定和推广落地

方案制定下来后，真正在系统上实现还是需要厂商的配合和帮助的。

3、只关注功能，而体系意义不大

招聘系统能够为招聘体系的打造带来一定价值，而不只是功能层面的好用。但是如何让平台帮助建设招聘体系，这个从概念到落地还是有一定距离的。因为要有方案设计、落地和后期监控等过程。

那么如何解决呢？

1）好未来集团校招解决方案

好未来集团校招现在基本上实现了线上化，从简历入库到运营端，基本上都靠平台来支撑。运营端不管是对外宣传，校园大使，还是学校的BBS等线上宣传入口，都有一些外推机制，全部在平台上实现。

然后是打造校招串型流程，校招的串型流程从简历初筛到笔试、初试、复试，再到终面结束，整个流程实现了线上流转和与学生的批量互动，不管发通知还是面试安排都是在线上进行。

在评价体系方面用到了在线笔试，也是跟招聘平台结合。在面试方面设计统一的面试评价标准，类似于面评表。当学生的面试得到评价后，批量面试时都是在快速地转面评表，这个是与面试官协同流程一起设计的。

整个流程实现了校招全流程体系化建设的打造，同时平台也帮助校招做相应的实时数据分析和校招管理方案。在进行整个流程梳理时，要有一个倒退的策略，就是以终为始，比如要招多少人、发多少offer，如果发10个offer，要有多少面试量才能达到……以此类推。这个以终为始，能否达到目前的目标。如果没有达到，要采取什么样的措施？包括对目标学生、目标院校实时的分析等，这些对校招整个流程的把控，包括决策、调整都至关重要。

2）好未来某事业部师选校招解决方案

师选比较特别，因为师资选聘的流程较长，中间要经过数轮面试、培训等；另外师选分布在线下，有很多双选会、宣讲会；而且好未来的分校较多，那么师选要怎么配合呢？

由于各分校较为分散，从线上讲，现在整个配合效率大大提高了；从入库角度讲，事业部设计了一套移动端，移动端现场入库的方案是让简历大部分都从移动端入库，再让学生快速完善。在总部和分部配合的流程上，总部走前面一两步的流程，然后在线上实现学生的分流，根据学生的志愿或其前期的初试状态，来实现学生的分学科分流，再由分校去执行后面比较长的流程。这个流程图很复杂，但是分校执行时有一个好处：总部能够看到各分校的状态。这样也实现了我在试选体系建设上的优化和打造。

4、和其他系统没有打通，价值不能最大发挥

招聘是整个HR体系的最前端，要真正发挥到像数据分析、决策支持这样的效应，还要跟其他系统联动起来，这需要长期的建设布局，这就相当于整个HER的规划建设。

那么如何解决呢？

如果从完整来讲，招聘系统是从职位发布开始的，但是在职位之前往往会有相应的预算、需求的控制。

1）和招聘需求端打通，能分析完成率、周期

有些公司要求发职位时必须对应某一需求，这是强管控的。如果你是弱管控企业，那么招聘需求可以跟其后的招聘状态、完成率，包括招聘周期等一切数据分析方式结合起来。这是在需求时期。

2）和OA打通，应聘者体验更流程

很多大集团会打通与OA的连接，就像把offer和入职环节打通，这个在流程上是有可能的。包括录用审批和OA直接打通，相应的offer发放和入职可以从招聘系统中发起。这样的好处在于：可以直接获取招聘人员的基础数据；整个流程串接得会更加完整；候选人体验会更好，比如与OA系统打通后，在招聘系统可以触发offer发放、入职申请表的完善等，这样还是很专业、线上化的。

3）和后端人才体系打通，实现完整的数据分析

跟后面的系统串接，包括数据分析。数据分析的链条更长。包括入职之后的适用期，还有后期的绩效等。招聘控制好前面的人才选拔，但是也能看到选拔进来的人才到了公司后怎么样，公司后面组织的人才体系是怎样的等。当招聘系统与后端人才体系打通后，可以促进整个平台的人才管理数据分析。

四、招聘系统的个性化和标准化

1)个性化之前的思考

有一些重点可以个性化，但是个性化之前需要有前提：不要影响产品主线主功能

任何一个平台的产生都不仅仅是技术面、产品面的事情，也有对业务的总结、各种成功实践的集成，跟着产品是提升业务或学习别人业务模型的过程。产品的主功能一旦被影响，对未来的升级、变更都是不利的，所以主功能方面一定要跟产品一致。

·整个公司是统一的

·个性化的长远性

2)可以个性化的地方

个性化一般体现在几个点上：

a)品牌前端的门户可以定制化；

b)数据分析，由于每个公司都不一样，所以有些招聘报表需要个性化；

c)在一些机制上

比如共享机制产生的自动流转，这不是平台必须要支持的。所以在制定规则时，每个公司都有它的不同，此时可以做一些产品外挂，类似于触发器。但是它并不影响产品主功能，可以通过PaaS平台来实现。

五、厂商和企业HR如何分工与配合？

厂商当然要多理解HR部门，其实并不是所有公司的HR部门都能抽出专人来做平台的；也不是所有公司都能有相应的组织，比如有些公司有HRS或IT规划，帮助内部HR做平台建设。

理想状态下的配合，是三角互相支撑，OP来协调业务，HRIS或EHR和厂商配合做平台化的策略，然后厂商进行系统实施和服务。

·OP——协调业务：OP或接口团队负责比较纯业务的方案和需求。

·厂商——系统实施和服务：厂商偏向于系统产品实施产品服务。

·HRIS/EHR——平台化落地配合：HRIS组或是EHR组跟厂商对接产品面业务的落地。

如果没有HRIS/EHR，就变成OP和厂商两个角色。此时OP团队负责业务和内部服务，包括整理业务需求，需求变更记录，内部业务的总结等。然后厂商就要承担起产品落地方案，这些方案要与业务方案配合。

如果连OP团队也没有，那么至少要有一个对接人。对接人需要做基础的内部服务和沟通，招聘经理也要承担起策略方案的定义，然后和厂商配合，包括服务方面和方案方面的配合。

六、HR自身发展要注意哪些呢？

企业人才管理不断信息化是必然趋势，随着信息化的不断深入，HR自身发展要注意哪些呢？

要产品化思维、大数据化思维，还需要和业务部门更多的沟通，我们要复合更多不同领域的能力，才能让自己未来的职业发展越来越厉害。

1）数据化思维

现在数据化思维这些词比较流行，但是并不是上了平台就产品化了，有报表就是数据化了，而应该在工作中带有一些数据思维。举例来说，做服务时能否通过数据把服务体系做的更规范呢？能否跨过静态的数据分析出背后的问题、趋势和方向呢？学习一下产品设计的深层内容，建议看一下《人人都是产品经理》这样的书籍，来扩展一下自己的思维。你的数据思维也能促使你使用平台时，有一些更好的方式和方法，包括不断地探究这些。

2）产品化思维

举例来说，设计产品往往要回答一些问题。HR也是一样，设计方案时要问为什么重视用户体验，在什么场景下会使用，有什么特质，要解决什么样的问题。

比如给新兴业务组建团队，关系人是谁，他们的诉求是什么，组建团队有什么功能，什么时间完成工作等。这些跟产品思路、项目管理思路有异曲同工之处。

3）站在业务角度去沟通

我原来对HR有这样、那样的看法，现在业务都在细分，变化非常大，HR需要更多贴近业务、了解业务，不光是了解组织结构，还要切实理解业务在干什么，比如产品生命周期、项目周期、团队组成等。与业务沟通时不要只站在HR的角度，要多站在业务角度，与业务部门进行更多的互动、沟通和协助，在角度上进行互补。不要局限住自己，要接触更广的面和角度。

七、Q&A

Q1：我们公司已经在用williamhill威廉希尔官网了，发现系统在流程上的设置是很精密的，但是和线上经常有所不同，我们原来构想是把所有的线下流程都搬到线上。但现在发现搬到线上好像并不是那么方便，你怎么看？

A：这个在其他流程上遇到的不多，但在面试上确实会遇到。我也遇到过各种各样的情况，比如HR还没安排，业务部门自己就面完了。这种情况首先在大环节的设置上基本上要一致，社招最多三面：初试、复试、终试。

还要抓关键结果，关键结果有几方面的作用，一是面试后HR要有凭据，要知道面试结果和记录；二是要做一定的面试分析；三是HR也可以代评，在关键点上做一些补充，特别是在老板很难到线上的情况下。

Q2：我是招聘经理，我们公司的系统由我来和服务厂商进行对接，但我平时工作很忙。这就造成了和厂商对接不是特别顺畅，有时还有些遗漏，到最后整个系统建设有些偏差，欣姐有什么好的建议吗？

A：我特别不建议招聘经理全部来对接厂商，因为系统在实施、配置过程中有很多细节和琐碎的地方，不可能完全由招聘经理一个人来对接。平时可以安排一个招聘专员或者其他小伙伴来协助你，你俩分个工，你出一个大的解决方案，后面的细节服务由小伙伴来完成。刚上的平台，如果运营好的话，也会减少招聘工作人力上的成本，所以分出来哪怕半个人来做这样的工作，对整个团队来讲也是值得的。