每当谈起人才测评，我所认识的HR 人员表情都非常复杂――人才测评不能不用，可又用不好。先来看看HR们的困惑吧。

故事：王林的困惑

王林是一家大型有企业的招聘专员。公司上个月招了10 名大学生作为生产部门的储备人才。在招聘中，人力资源部使用了一些新的方法来招聘。王林发现，省心的方法就是用测评来进行道筛选。然后按结果排序，挑出分数高的几个，再进行面试。

但这一次他碰上了大麻烦。这10 个大学生里，生产计划部林经理认为“勉强”可以用的只有3 个，剩下的都“不像个样子”：非懒即傻，或者既懒又傻。林经理很窝火：职位说明他都是专门和王林研究过的，谁知道竟然招来这样的人! 他的人才计划也就成了个空架子。

王林想不明白，那十个大学生测出来的成就动机和思维能力都很出色，在中人之上，这到底是为什么呢?隔壁的B 公司也这么招大学生，怎么招的人就很合适呢?

王林找到我，并将他的测试题递给我。看到题目的眼，我就明白了王林的问题所在：测评的题目设计得太有问题。态度和兴趣测试都带有严重的倾向性，比如，其中一道题“你喜欢：休闲/ 加班?”而能力测试题则是从网上找来的所谓“空间能力”“逻辑能力”的测试题。这样的题，碰上阅题无数的大学生，还有做不好的?

我又问王林是否和用人部门的主管商讨过这些招聘标准，答案是没有。可想而知，用人部门对大学生的期望和王林认识到的标准存在很大的距离;这样招聘，效果好才怪呢!

解读：HR使用测评的三大误区

王林的状况非常典型，几乎每个招聘专员都有过这样的烦恼。其实，每个公司用的人才测评工具大同小异，择业者在无数次的测评中，也培养出了自己的测试经验，对这些题目驾轻就熟，准确度自然降低。

这表明， 企业在人才测评软件的选择上，本身还存在一些常见的误区。

1、以为测评是的，什么素质都能测量;笔者曾经遇到认为通过测评可以考核员工忠诚度的人力资源总监;

2、闭门造车，沉迷在自己的研究中，置用人部门对人才的需要于不顾，缺少沟通;

3、认为测评只是走形式，走过场;测试的结果根本不看;相信自己阅人无数的经验。

避开测评误区的三个前提

怎样避开这些误区呢?关键在有三点：

1、正确理解人才测评的适用范围。人才测评可以用于测试职业兴趣、价值观和职业态度，以及一部分的通用能力，比如思维能力和想象能力;测量前三项可以用于进行人岗匹配，对员工进行职业规划。测评能力则通常用以衡量胜任力。

但是，人才测评也有空白，即专业的技能，尤其是动手能力，比如，很难用人才测评来确定装配工人的能力。对于人才测评不能企及的部分，需要HR 与用人部门共同商讨实际的操作办法，以保证考察的全面性。

2、确认所测量的内容是企业所想要的。在进行招聘和选拔前，必须和用人部门沟通想要的员工特质，并确定考核的方式，比如是否采用人才测评。

3、提高人才测评的效果。即使是可以测量的特质和能力，如果测评的效果不好，同样不能作为招聘的参考。那么，要做好人才测评，需要注意些什么呢?

a. 选择合适的测试工具。，根据需要测量的内容选择工具，比如要测试思维能力却用MBTI，肯定是无效的;其次，尽量选择信度和效度高的测评;后，要注意“被试者适应”情况，遇到分数异常的情况，好备有候选工具进行重测。

b. 测试人员需要有很高的专业性。大部分的测评工具要正常使用，企业的HR 人员还需要经过专门的培训和认证，比如MBTI，就需要经过认证才能保证使用效果。